Joint Venture: cuando compartir la propiedad se convierte en una estrategia de crecimiento empresarial
Tres casos de éxito en México que demuestran cómo las alianzas empresariales pueden transformar negocios y plantear nuevos desafíos para el gobierno corporativo.
¿Sabía usted que detrás de algunas de las marcas de alimentos más conocidas en México existen sociedades construidas entre empresas que decidieron compartir capital, riesgos y decisiones? Cuando pensamos en las empresas familiares, solemos asociarlas con la figura del fundador, la transmisión del patrimonio y los desafíos de la sucesión generacional. Sin embargo, existe otra forma de comprender su desarrollo: las alianzas que celebran con otros grupos empresariales para alcanzar objetivos que difícilmente conseguirían de manera individual.
En México encontramos experiencias que demuestran que compartir la propiedad de un negocio puede convertirse en una estrategia de crecimiento. Grupo Herdez, una compañía históricamente vinculada con la familia Hernández-Pons, constituye un ejemplo particularmente interesante por sus asociaciones con empresas nacionales e internacionales.
Estas experiencias permiten examinar una figura de especial relevancia para el derecho corporativo: la joint venture.
Estas experiencias permiten examinar una figura de especial relevancia para el derecho corporativo: la joint venture.
1. La Joint Venture desde la perspectiva jurídica
La expresión joint venture se utiliza para describir una modalidad de colaboración empresarial mediante la cual dos o más participantes acuerdan desarrollar una actividad económica común, aportando recursos, conocimientos, tecnología, infraestructura o capital, y distribuyendo los riesgos y beneficios conforme a lo convenido.
En el ordenamiento jurídico mexicano, la joint venture no constituye un tipo societario autónomo previsto expresamente en la Ley General de Sociedades Mercantiles. Su instrumentación puede realizarse mediante acuerdos contractuales o a través de una sociedad mercantil.
En este último supuesto, los participantes pueden recurrir a una sociedad anónima, una sociedad anónima promotora de inversión u otra figura jurídicamente adecuada, dependiendo de la naturaleza del proyecto y de los derechos que pretendan establecer.
Desde la perspectiva de las empresas familiares, esta estructura representa una decisión que va más allá de la inversión. Significa admitir a otro participante en la organización del negocio, con los derechos económicos y políticos que correspondan a su participación.
La confianza entre los socios puede facilitar el nacimiento de la alianza, pero no sustituye la necesidad de establecer reglas para su funcionamiento.
2. Tres experiencias empresariales que merecen estudiarse
McCormick de México: una alianza que perduró casi ocho décadas
En 1947, Grupo Herdez y la empresa estadounidense McCormick & Company establecieron una sociedad conjunta que con el tiempo se convertiría en una de las asociaciones empresariales más reconocidas de la industria alimentaria mexicana.
Durante décadas, ambas compañías mantuvieron una participación accionaria igualitaria. La alianza permitió desarrollar y comercializar productos que alcanzaron una amplia presencia en el mercado nacional.
McCormick de México: una alianza que perduró casi ocho décadas
En 1947, Grupo Herdez y la empresa estadounidense McCormick & Company establecieron una sociedad conjunta que con el tiempo se convertiría en una de las asociaciones empresariales más reconocidas de la industria alimentaria mexicana.
Durante décadas, ambas compañías mantuvieron una participación accionaria igualitaria. La alianza permitió desarrollar y comercializar productos que alcanzaron una amplia presencia en el mercado nacional.
Sin embargo, su evolución ofrece una lección jurídica particularmente relevante.
El 2 de enero de 2026, McCormick anunció la adquisición de un 25% adicional del capital de McCormick de México, anteriormente propiedad de Grupo Herdez, mediante una operación de 750 millones de dólares. Con ello, la compañía estadounidense incrementó su participación al 75%, mientras que Herdez conservó el 25%.
Después de casi ocho décadas de colaboración, la estructura accionaria dejó de ser paritaria.
Este acontecimiento permite comprender que una joint venture no necesariamente conserva indefinidamente las condiciones originales de propiedad.
Los cambios en las estrategias corporativas, las necesidades de inversión y las decisiones patrimoniales pueden modificar el equilibrio entre los socios.
La enseñanza jurídica es que una alianza debe contemplar no solamente las condiciones de entrada, sino también los mecanismos mediante los cuales sus participantes podrán modificar o transmitir sus participaciones.
Barilla México: la complementariedad como fundamento de la asociación
A principios del siglo XXI, Grupo Herdez encontró una oportunidad de crecimiento mediante su asociación con Barilla, empresa italiana históricamente vinculada con la familia Barilla.
La documentación corporativa de Herdez correspondiente a 2001 da cuenta de la formación de una asociación al 50% con Barilla Alimentare para establecer Barilla México.
La operación contemplaba la fabricación, comercialización y distribución de pastas y salsas, así como la incorporación de las marcas Yemina y Vesta.
Lo interesante de esta experiencia es que la alianza no descansaba exclusivamente en las aportaciones financieras. Cada participante ofrecía capacidades distintas que podían complementarse: conocimiento del mercado mexicano, infraestructura comercial, experiencia industrial y posicionamiento de marca.
Desde una perspectiva jurídica, esta modalidad exige delimitar las aportaciones de cada socio y establecer los derechos sobre marcas, tecnología, información comercial y otros activos utilizados en el negocio.
Cuando una empresa familiar incorpora a un socio estratégico, debe distinguir cuidadosamente entre los activos que aporta a la sociedad conjunta y aquellos que permanecen dentro de su patrimonio empresarial.
Una alianza puede compartir oportunidades de negocio sin que ello signifique transferir indiscriminadamente el patrimonio o los activos estratégicos de las empresas participantes.
Herdez Del Fuerte: el desafío de compartir el gobierno de una empresa
En 2008, Grupo Herdez y Grupo KUO establecieron una alianza estratégica que dio origen a Herdez Del Fuerte, dedicada a la producción y comercialización de alimentos de marca en México.
La operación representa uno de los ejemplos más interesantes para estudiar la distribución del poder entre socios empresariales.
La estructura original contempló una participación accionaria igualitaria y un Consejo de Administración integrado por ocho miembros, cuatro designados por cada participante.
La presidencia del Consejo correspondía a KUO, mientras que Herdez designaba la vicepresidencia y asumía responsabilidades relevantes en la dirección del negocio.
Esta distribución permite observar una cuestión esencial: poseer el mismo porcentaje del capital no significa necesariamente desempeñar funciones idénticas dentro de la sociedad.
Los accionistas pueden convenir distintas responsabilidades de gobierno y administración, siempre que sus acuerdos respeten las disposiciones legales aplicables.
La experiencia de Herdez Del Fuerte, cuya continuidad aparece documentada en el informe anual 2025 de Grupo KUO, demuestra la relevancia de estructurar jurídicamente una colaboración empresarial de largo plazo.
Para las empresas familiares, la enseñanza es particularmente significativa.
Dos familias pueden acordar participar en partes iguales en una sociedad, pero ello no resuelve automáticamente quién nombrará al director general, cómo se aprobarán las inversiones, qué decisiones requerirán unanimidad o qué ocurrirá cuando existan desacuerdos irreconciliables.
La igualdad accionaria no garantiza, por sí misma, el equilibrio en el ejercicio del poder. Ese equilibrio debe construirse mediante reglas de gobierno corporativo.
El 2 de enero de 2026, McCormick anunció la adquisición de un 25% adicional del capital de McCormick de México, anteriormente propiedad de Grupo Herdez, mediante una operación de 750 millones de dólares. Con ello, la compañía estadounidense incrementó su participación al 75%, mientras que Herdez conservó el 25%.
Después de casi ocho décadas de colaboración, la estructura accionaria dejó de ser paritaria.
Este acontecimiento permite comprender que una joint venture no necesariamente conserva indefinidamente las condiciones originales de propiedad.
Los cambios en las estrategias corporativas, las necesidades de inversión y las decisiones patrimoniales pueden modificar el equilibrio entre los socios.
La enseñanza jurídica es que una alianza debe contemplar no solamente las condiciones de entrada, sino también los mecanismos mediante los cuales sus participantes podrán modificar o transmitir sus participaciones.
Barilla México: la complementariedad como fundamento de la asociación
A principios del siglo XXI, Grupo Herdez encontró una oportunidad de crecimiento mediante su asociación con Barilla, empresa italiana históricamente vinculada con la familia Barilla.
La documentación corporativa de Herdez correspondiente a 2001 da cuenta de la formación de una asociación al 50% con Barilla Alimentare para establecer Barilla México.
La operación contemplaba la fabricación, comercialización y distribución de pastas y salsas, así como la incorporación de las marcas Yemina y Vesta.
Lo interesante de esta experiencia es que la alianza no descansaba exclusivamente en las aportaciones financieras. Cada participante ofrecía capacidades distintas que podían complementarse: conocimiento del mercado mexicano, infraestructura comercial, experiencia industrial y posicionamiento de marca.
Desde una perspectiva jurídica, esta modalidad exige delimitar las aportaciones de cada socio y establecer los derechos sobre marcas, tecnología, información comercial y otros activos utilizados en el negocio.
Cuando una empresa familiar incorpora a un socio estratégico, debe distinguir cuidadosamente entre los activos que aporta a la sociedad conjunta y aquellos que permanecen dentro de su patrimonio empresarial.
Una alianza puede compartir oportunidades de negocio sin que ello signifique transferir indiscriminadamente el patrimonio o los activos estratégicos de las empresas participantes.
Herdez Del Fuerte: el desafío de compartir el gobierno de una empresa
En 2008, Grupo Herdez y Grupo KUO establecieron una alianza estratégica que dio origen a Herdez Del Fuerte, dedicada a la producción y comercialización de alimentos de marca en México.
La operación representa uno de los ejemplos más interesantes para estudiar la distribución del poder entre socios empresariales.
La estructura original contempló una participación accionaria igualitaria y un Consejo de Administración integrado por ocho miembros, cuatro designados por cada participante.
La presidencia del Consejo correspondía a KUO, mientras que Herdez designaba la vicepresidencia y asumía responsabilidades relevantes en la dirección del negocio.
Esta distribución permite observar una cuestión esencial: poseer el mismo porcentaje del capital no significa necesariamente desempeñar funciones idénticas dentro de la sociedad.
Los accionistas pueden convenir distintas responsabilidades de gobierno y administración, siempre que sus acuerdos respeten las disposiciones legales aplicables.
La experiencia de Herdez Del Fuerte, cuya continuidad aparece documentada en el informe anual 2025 de Grupo KUO, demuestra la relevancia de estructurar jurídicamente una colaboración empresarial de largo plazo.
Para las empresas familiares, la enseñanza es particularmente significativa.
Dos familias pueden acordar participar en partes iguales en una sociedad, pero ello no resuelve automáticamente quién nombrará al director general, cómo se aprobarán las inversiones, qué decisiones requerirán unanimidad o qué ocurrirá cuando existan desacuerdos irreconciliables.
La igualdad accionaria no garantiza, por sí misma, el equilibrio en el ejercicio del poder. Ese equilibrio debe construirse mediante reglas de gobierno corporativo.
3. ¿Qué deberían aprender las empresas familiares mexicanas?
Las tres experiencias permiten identificar una cuestión común: el éxito de una joint venture requiere mucho más que una oportunidad comercial atractiva.
Cuando una empresa familiar decide asociarse con otro grupo empresarial, debe analizar al menos cinco aspectos jurídicos fundamentales.
Primero, la estructura de propiedad. Es indispensable definir las aportaciones, los derechos económicos, las restricciones a la transmisión de acciones y las condiciones para incorporar nuevos inversionistas.
Segundo, la integración del Consejo de Administración. Deben establecerse los mecanismos de designación de consejeros, las facultades del órgano y las decisiones sujetas a mayorías calificadas.
Tercero, la separación entre propiedad y dirección. Los socios deben distinguir entre su condición de accionistas y la responsabilidad de administrar profesionalmente el negocio.
Cuarto, la solución de controversias. Una participación accionaria igualitaria puede generar situaciones de bloqueo cuando ninguno de los socios cuenta con los votos suficientes para adoptar determinadas decisiones. Por ello, resulta conveniente prever mecanismos de negociación, mediación, arbitraje o salida.
Quinto, la continuidad generacional. En las empresas familiares, los cambios derivados de sucesiones hereditarias, reorganizaciones patrimoniales o incorporación de nuevas generaciones pueden alterar las relaciones entre los socios.
En este contexto, los estatutos sociales y los convenios entre accionistas adquieren especial importancia. Su contenido debe ser congruente con la legislación aplicable y con la estructura de gobierno que las partes desean establecer.
Las tres experiencias permiten identificar una cuestión común: el éxito de una joint venture requiere mucho más que una oportunidad comercial atractiva.
Cuando una empresa familiar decide asociarse con otro grupo empresarial, debe analizar al menos cinco aspectos jurídicos fundamentales.
Primero, la estructura de propiedad. Es indispensable definir las aportaciones, los derechos económicos, las restricciones a la transmisión de acciones y las condiciones para incorporar nuevos inversionistas.
Segundo, la integración del Consejo de Administración. Deben establecerse los mecanismos de designación de consejeros, las facultades del órgano y las decisiones sujetas a mayorías calificadas.
Tercero, la separación entre propiedad y dirección. Los socios deben distinguir entre su condición de accionistas y la responsabilidad de administrar profesionalmente el negocio.
Cuarto, la solución de controversias. Una participación accionaria igualitaria puede generar situaciones de bloqueo cuando ninguno de los socios cuenta con los votos suficientes para adoptar determinadas decisiones. Por ello, resulta conveniente prever mecanismos de negociación, mediación, arbitraje o salida.
Quinto, la continuidad generacional. En las empresas familiares, los cambios derivados de sucesiones hereditarias, reorganizaciones patrimoniales o incorporación de nuevas generaciones pueden alterar las relaciones entre los socios.
En este contexto, los estatutos sociales y los convenios entre accionistas adquieren especial importancia. Su contenido debe ser congruente con la legislación aplicable y con la estructura de gobierno que las partes desean establecer.
4. Cuando la confianza debe convertirse en una institución
En mi experiencia profesional con empresas familiares, uno de los desafíos más delicados aparece cuando las relaciones personales entre accionistas sustituyen a los mecanismos formales de gobierno.
Es frecuente que los empresarios consideren innecesario regular determinadas situaciones porque existe una relación de amistad, confianza o conocimiento mutuo.
Sin embargo, las circunstancias personales y empresariales cambian.
Los fundadores pueden retirarse, las nuevas generaciones pueden tener intereses diferentes y las necesidades financieras pueden modificar las prioridades de cada grupo.
Lo que inicialmente se resolvía mediante una conversación entre dos empresarios puede convertirse, años después, en una controversia entre accionistas con posiciones incompatibles.
Por ello, considero que una joint venture entre empresas familiares debe analizarse no solamente como una estrategia de expansión, sino también como un ejercicio de arquitectura jurídica e institucional.
El objetivo no consiste en eliminar las diferencias entre los socios, sino en construir mecanismos que permitan administrarlas sin comprometer la continuidad de la empresa.
Reflexión final
Las experiencias de McCormick de México, Barilla México y Herdez Del Fuerte muestran distintas formas de colaboración empresarial que han alcanzado una presencia relevante en el mercado mexicano.
Sus historias también permiten comprender que las alianzas evolucionan: algunas conservan estructuras compartidas durante décadas y otras modifican sus participaciones accionarias conforme cambian los intereses de sus integrantes.
Para las familias empresarias, la verdadera cuestión no es únicamente determinar con quién asociarse, sino bajo qué reglas desean compartir el futuro de su negocio.
Porque una alianza empresarial puede comenzar con la confianza entre sus fundadores, pero su permanencia requiere instituciones capaces de funcionar cuando ellos ya no estén presentes.
Y quizá esa sea la reflexión más importante antes de compartir el capital con otra empresa:
¿Estamos construyendo una sociedad que depende de nuestra buena relación personal o una institución que podrá sobrevivir a nuestras diferencias?
Consultores MV | Governance & Family Business
www.consultoresmv.org
En mi experiencia profesional con empresas familiares, uno de los desafíos más delicados aparece cuando las relaciones personales entre accionistas sustituyen a los mecanismos formales de gobierno.
Es frecuente que los empresarios consideren innecesario regular determinadas situaciones porque existe una relación de amistad, confianza o conocimiento mutuo.
Sin embargo, las circunstancias personales y empresariales cambian.
Los fundadores pueden retirarse, las nuevas generaciones pueden tener intereses diferentes y las necesidades financieras pueden modificar las prioridades de cada grupo.
Lo que inicialmente se resolvía mediante una conversación entre dos empresarios puede convertirse, años después, en una controversia entre accionistas con posiciones incompatibles.
Por ello, considero que una joint venture entre empresas familiares debe analizarse no solamente como una estrategia de expansión, sino también como un ejercicio de arquitectura jurídica e institucional.
El objetivo no consiste en eliminar las diferencias entre los socios, sino en construir mecanismos que permitan administrarlas sin comprometer la continuidad de la empresa.
Reflexión final
Las experiencias de McCormick de México, Barilla México y Herdez Del Fuerte muestran distintas formas de colaboración empresarial que han alcanzado una presencia relevante en el mercado mexicano.
Sus historias también permiten comprender que las alianzas evolucionan: algunas conservan estructuras compartidas durante décadas y otras modifican sus participaciones accionarias conforme cambian los intereses de sus integrantes.
Para las familias empresarias, la verdadera cuestión no es únicamente determinar con quién asociarse, sino bajo qué reglas desean compartir el futuro de su negocio.
Porque una alianza empresarial puede comenzar con la confianza entre sus fundadores, pero su permanencia requiere instituciones capaces de funcionar cuando ellos ya no estén presentes.
Y quizá esa sea la reflexión más importante antes de compartir el capital con otra empresa:
¿Estamos construyendo una sociedad que depende de nuestra buena relación personal o una institución que podrá sobrevivir a nuestras diferencias?
Consultores MV | Governance & Family Business
www.consultoresmv.org
