Codorníu: cuando una familia comprende que el legado necesita instituciones
Cuando hablamos de empresas familiares solemos admirar las cifras: años de existencia, ventas, expansión internacional o valor de la marca.
Sin embargo, esos indicadores cuentan únicamente el resultado.
Sin embargo, esos indicadores cuentan únicamente el resultado.
La verdadera historia comienza mucho antes, cuando una familia comprende que el mayor enemigo de la continuidad no es el mercado, sino su propia complejidad.
Codorníu es quizá uno de los mejores ejemplos del mundo.
Codorníu es quizá uno de los mejores ejemplos del mundo.
Fundada en 1551, la bodega catalana ha atravesado más de cuatro siglos de historia, dieciocho generaciones familiares y profundas transformaciones económicas, sociales y culturales. Pocas organizaciones pueden presumir una trayectoria semejante. Pero lo verdaderamente extraordinario no es su antigüedad, sino la capacidad que tuvo la familia Raventós para reinventar su forma de gobernarse conforme la familia iba creciendo.
Con el paso del tiempo, la empresa dejó de ser el negocio de unos cuantos hermanos para convertirse en una organización con más de doscientos accionistas, más de quinientos integrantes de la familia y presencia internacional en decenas de mercados. Ese crecimiento habría hecho inviable continuar administrando la empresa únicamente con relaciones de parentesco.
La respuesta no fue concentrar el poder.
Fue institucionalizarlo.
La respuesta no fue concentrar el poder.
La familia fortaleció su Consejo de Administración mediante un reglamento que define su integración, funcionamiento y comités. Estableció un protocolo específico para regular la relación entre la familia y la empresa, fijando reglas claras sobre quién puede trabajar dentro de la organización, cómo acceder a determinados cargos y cuáles son los derechos y responsabilidades de los accionistas familiares.
Uno de los aspectos que más llama la atención es que menos del dos por ciento de los accionistas trabaja dentro de la empresa. Esta cifra rompe uno de los grandes mitos de la empresa familiar: ser accionista no implica necesariamente ocupar un puesto directivo. La pertenencia familiar otorga identidad; la responsabilidad ejecutiva exige preparación, mérito y compromiso.
Quizá la decisión más visionaria fue comprender que el gobierno familiar también debía educarse.
Quizá la decisión más visionaria fue comprender que el gobierno familiar también debía educarse.
Por ello crearon un comité integrado por los accionistas jóvenes, entre los 18 y 35 años, con actividades propias, liderazgo interno y espacios permanentes de formación. Paralelamente, la familia celebra reuniones anuales para informar sobre la evolución de la empresa y encuentros periódicos que fortalecen el sentido de pertenencia entre las distintas generaciones.
La sucesión, entonces, dejó de ser un acontecimiento extraordinario.Se convirtió en un proceso permanente.
No se esperaba al fallecimiento del líder para preparar a la siguiente generación; la siguiente generación comenzaba a formarse muchos años antes de asumir cualquier responsabilidad.
Otro aprendizaje resulta especialmente relevante.
Mar Raventós afirmaba que la innovación nunca podía separarse de los valores familiares. Mientras la compañía lanzaba nuevos productos, expandía sus exportaciones y se adaptaba a consumidores cada vez más exigentes, procuraba mantener intactos cuatro principios que resumían su cultura organizacional: confianza, esfuerzo, pasión y apertura al cambio. En otras palabras, innovar no significó renunciar a su identidad, sino encontrar nuevas formas de expresarla.
Con el tiempo, incluso una historia tan exitosa enfrentó nuevos desafíos. La globalización, la competencia internacional, la dispersión accionaria y las exigencias del mercado llevaron a que en 2018 la familia decidiera vender el control de la compañía. Aquella decisión no borra casi cinco siglos de continuidad; por el contrario, demuestra que incluso las familias empresarias más sólidas deben replantear constantemente cuál es la mejor forma de preservar el patrimonio construido durante generaciones.
Desde la perspectiva de la gobernanza familiar, el caso Codorníu deja una enseñanza profunda.Las empresas familiares no sobreviven porque tengan un fundador brillante.
Sobreviven porque cada generación es capaz de construir instituciones más fuertes que las que recibió.
Un Consejo de Familia que forma a las nuevas generaciones.
Un Consejo de Administración profesional.
Un protocolo que regula las relaciones familiares.
Una cultura compartida que trasciende a las personas.
Ese es el verdadero patrimonio.
Las bodegas pueden venderse.
Las marcas pueden cambiar de dueño.
Pero las familias que aprenden a gobernarse dejan una lección que ninguna transacción puede comprar.
Y quizá esa sea la mayor enseñanza que Codorníu ofrece hoy a las empresas familiares mexicanas: el apellido puede fundar una empresa; únicamente las instituciones pueden convertirla en un legado.
